O maior ativo de um clube talvez não esteja dentro de campo. Está na arquibancada, no sofá, no celular do torcedor e, principalmente, no que acontece antes e depois dos 90 minutos.
Durante décadas, o futebol construiu seu modelo econômico apoiado em bilheteria, direitos de transmissão, patrocínio e venda de jogadores. Essas fontes continuam relevantes, mas o novo desafio é ir além. Os números internacionais mostram que essa transformação já está em curso em comparação com as temporadas anteriores, e quase metade desse crescimento vem de atividades comerciais, que incluem patrocínio, varejo, licenciamento e exploração dos estádios fora dos dias de jogos. Parte desse avanço vem justamente da capacidade de transformar estádio, marca e entorno em negócios permanentes, com restaurantes, experiências, varejo e entretenimento. O que diferencia os clubes mais estruturados não é apenas o desempenho esportivo, mas a capacidade de monetizar sua marca todos os dias, e não apenas quando a bola rola.
Vender mais, porém, é pouco. É preciso criar mais motivos para o torcedor querer estar próximo do clube. Sócio torcedor, produtos licenciados, comércio eletrônico, experiências, conteúdo exclusivo, hospitalidade, serviços e plataformas digitais são algumas das possibilidades. Quem compra uma camisa pode consumir outros produtos; quem mora longe do estádio pode participar de um programa de relacionamento; e o patrocinador pode deixar de ser apenas um logotipo no peito para se tornar parte da experiência da torcida. Mas existe um princípio de gestão que não pode ser ignorado: concentração de receita é risco. Um grande patrocinador é um parceiro estratégico, mas depender excessivamente de uma empresa, de um setor ou de um único contrato significa transferir para o clube os riscos daquele mercado, como uma recessão, uma mudança regulatória, uma alteração de estratégia empresarial ou uma retração do segmento. Diversificar não significa desvalorizar o patrocinador; significa proteger o clube. A receita de qualidade precisa ter três características: ser diversificada, porque nenhuma fonte isoladamente pode colocar o orçamento em risco; recorrente e previsível, porque a sustentabilidade não pode depender apenas de títulos, vendas extraordinárias ou uma grande transferência; e baseada em relacionamento, porque nasce do conhecimento profundo de quem está do outro lado. É transformar o torcedor em um relacionamento de longo prazo e esse relacionamento em valor.
O futebol não precisa, necessariamente, de mais torcedores para crescer. Precisa aprender a se relacionar melhor com os que já têm. A paixão já existe, a marca já existe, a comunidade já existe. O desafio é transformar paixão em relacionamento, relacionamento em engajamento e engajamento em receita. Para o gestor, isso significa fazer perguntas que deveriam estar na mesa de toda diretoria: qual percentual da receita comercial vem do maior patrocinador e dos três maiores? Quanto da receita do próximo ano já está contratada antes de a bola rolar? Quantos torcedores o clube realmente conhece, com dados e histórico de consumo? Quanto a marca, o estádio e os canais digitais geram nos dias em que não há jogo? Não existe um benchmark universal para todas essas respostas. O primeiro passo é medir, acompanhar a evolução e comparar o desempenho do próprio clube. Se a gestão não consegue responder a essas perguntas, a diversificação ainda é discurso, não estratégia. A paixão sempre foi o maior patrimônio do futebol. A próxima revolução será descobrir quantos negócios ainda podem nascer dela, construindo um modelo em que nenhuma derrota, dentro ou fora de campo, seja capaz de colocar todo o ecossistema financeiro em risco. No futebol do futuro, a melhor receita não será apenas a maior. Será aquela que o clube consegue prever, repetir, diversificar e ampliar a partir do ativo que nenhum outro esporte possui na mesma dimensão: a paixão do torcedor.